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「五輪延期費用」誰が負担?“国の借金”でインフレの恐怖未来
4/1(水) 11:32配信 女性自身
引用

「発表が遅すぎたのでは」と批判もされた五輪開催の延期。しかし、たとえ1年程度の延期でも、国民の生活に与える影響はかなり大きくなりそうだーー。

新型コロナウイルスの世界的な感染拡大により、3月24日に国際オリンピック委員会(IOC)が、安倍晋三首相とバッハ同委員会会長との電話会談を受けて、「1年程度の延期」を承認した。

「124年の近代五輪の歴史上、戦争により3回は『中止』されましたが、『延期』は史上初。それは、1894年に世界大戦を回避するため『スポーツで世界平和を構築する』という精神が打ち出されて以来、オリンピアードという『4年に1度のサイクル』が遵守されてきたからです」(スポーツコンサルタントの春日良一さん)

延期によって経済にどのような影響を受けるのだろうか。経済評論家の加谷珪一さんが解説してくれた。

【1】延期コストはどれほどかかる?

都と大会組織委員会が’19年12月にまとめた予算計画によると、大会予算は1兆3500億円。延期によって、さらに「追加費用」がのしかかる。

「1年よけいに働く組織委員会の人件費、会場施設の賃借費用、そして関係者の宿泊施設の予約費用などがかさむことになります。組織委員会は追加費用を『最大3000億円程度』と試算しているようです」(加谷さん・以下同)

【2】その費用は誰が負担するの?

予算計画によると、大会予算1兆3500億円は、組織委員会が6030億円、都が5970億円、国が1500億円を負担することになっている。では、あらたな延期コストである3000億円はどこが負担することになるのだろうか。

「今回は安倍首相が直接、バッハ会長と会談したわけですし、いまは“国難”でもある。もう東京都という一自治体の負担では賄えないでしょう。このお金は、政府が特別予算で対応すべきお金だと考えています。しかし、この3000億円とは、あくまで前述したような“直接的な費用”だけ。その先には、もっと“巨額の負担”が待ち受けているのです」

【3】私たちの家計にどう響くの?

「東京五輪開催による、レガシー効果(=長期的な経済的恩恵)は、約27兆円と試算されています。しかし、今年の夏に五輪が開催されることを前提に、選手をプロモーションに起用するような新製品の開発を行っていた食品やスポーツ用品業界は、いったんそのプロジェクトを白紙にせざるをえない場合も出てくる。来年開催とはいっても、プロジェクトを中止・縮小する企業は現れるでしょう」

そのような企業の損失も含め、延期による機会損失は約2.7兆円と加谷さんは試算する。もしもこのまま新型コロナウイルスによる経済的な打撃が深刻化し、さらにこれほどの経済損失となると、長期的に景気を押し下げていくことになる。

「当面は赤字国債の発行でカバーすることになるので、すぐに税金という形で国民の負担にはなりませんが、ここで赤字国債の大増発になると、政府の財政再建目標はより達成が遠のいてしまいます。金利が上昇し、賃金は上がらないまま物価が上がることで、家計を圧迫する可能性もあります」

3000億円の大会延期コストは、五輪後の日本を“インフレ地獄”へと突き落とす“負のレガシー”になるかもしれないのだ。

「女性自身」2020年4月14日号 掲載

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ニュース | 19:18:05 | トラックバック(0) | コメント(0)
ファミマ従業員がコロナ感染 都内店舗、一時休業
4/1(水) 16:18配信 JIJI,COM
引用

 ファミリーマートは1日、フランチャイズ加盟店の「ファミリーマート麻布十番店」(東京都港区)の20代の男性アルバイト従業員1人が新型コロナウイルスに感染したと発表した。同店は1日午前10時から一時休業し、消毒・清掃作業を実施した。

 感染が判明した従業員は都外在住で、3月26日まで勤務していた。27日、店舗に発熱があるとの電話があり、検査を受けた結果、31日に陽性が判明した。ファミリーマートは同店の全従業員について「現時点で体調を崩している者はいない」としている。 

創業、経営、営業 | 19:16:41 | トラックバック(0) | コメント(0)
コロナ休業・失業でもらえるお金 緊急小口資金ほか最大80万円の貸付も
4/1(水) 16:00配信 マネーポストWEB
引用

都内在住の50代男性は飲食業で正社員として長年働いてきた。だが、新型コロナウイルスによる客数の激減で、「今月は休業したい」と経営者から言い渡された。月収は手取りで25万円ほど、住宅ローンを抱え、老親の介護もあり、貯蓄はほとんどない。

【グラフ】日本人の6人に1人が貧困に苦しむ

「休業手当として給料の60%を支払うと言われたが、それでは生活は厳しい。どうすればいいのか」

 社会保険労務士の北山茂治氏が指摘する。

「労働基準法に基づく休業手当は『使用者の責に帰すべき事由による休業』に該当すれば平均賃金の60%以上が支払われます。しかし、新型コロナの感染で都道府県知事が行なう就業制限により休業する場合は、会社から休業手当が支払われない事態も想定されます」

 だからこそ、仕事を「休んだ時」や「失った時」に使える制度を複数知った上で、危機と向き合わなくてはならない。

 まず3月25日から開始された「個人向け緊急小口資金等の特例」による2つの貸付がある。休業によって一時的な資金が必要な場合、10万~20万円の緊急小口資金を借りられる。

「休業などにより収入が減少し、緊急かつ一時的な資金が必要な方向けの無利子の特例貸付です。雇用の形態や働き方に限らず相談を受け付けます」(厚労省社会・援護局地域福祉課生活困窮者自立支援室)

実質的な給付になることも
 さらに、失業などにより1回の貸付だけでは生活の維持が困難な場合、3か月にわたって総合支援資金を借りられる。

「2人以上の世帯の場合、月20万円以内が原則で、最大60万円となり、緊急小口資金と合わせて80万円の貸付が受けられます」(同前)

 いずれも“貸付”である以上、返済しなくてはならないが、特例がある。

「償還(返済)する時に、所得が減少したままの住民税非課税世帯などは償還を免除されるという規定があるため、生活困窮者には実質的な給付になる場合もあります」(ファイナンシャルプランナーの森田悦子氏)

 貸付の条件も緩和されている。

「緊急的に行なう特例のため、窓口の各市町村の社会福祉協議会は弾力的に対応できるようにしています。収入の減少がわかる給与明細や銀行通帳をお持ちいただければ、資産状況をお聞きすることもありません」(前出・厚労省社会・援護局)

 臨時休校が続く小学生以下の子供の面倒を見るために休業した保護者は小学校休業等対応助成金がある。従業員(非正規も含む)は年次有給休暇とは別の有給休暇を取得できる。その際に企業が支払った賃金相当額が国から補填される。

「手続きは企業が行なうので事情を伝えましょう。孫の世話をした祖父母なども対象になります」(前出・森田氏)

※週刊ポスト2020年4月10日号

ニュース | 19:11:56 | トラックバック(0) | コメント(0)
現金給付「国民全員に一律では行わない」 首相が見解
4/1(水) 17:16配信朝日新聞DIGITAL
引用

安倍晋三首相は1日の参院決算委員会で、新型コロナウイルスの感染拡大を受けた緊急経済対策に盛り込む見通しの現金給付について、「国民全員に一律で行うのではなく、事業の継続のため、生活を維持していくために必要な額をできるだけ提供したい」と述べ、対象を絞る考えを改めて示した。

【写真】参院決算委で、マスクを着け直す安倍晋三首相=2020年4月1日午後3時58分、岩下毅撮影

 現金給付の狙いについて、首相は「甚大な影響を受けている中小・小規模事業者の方々やフリーランス、個人事業主の方々をはじめ、仕事が減るなどにより収入が減少し、生活に困難を来しているご家庭の方々に、この困難を乗り越えていただく」と説明。誰に配るかの線引きが課題となるが、「どういう設計にしていくかは今、議論を進めている」と述べるにとどめた。

 日本維新の会の梅村みずほ氏が所得制限を設けずに現金給付を実施するよう求めたのに対し、答えた。首相は3月28日の記者会見では「ターゲットをある程度おく」などと説明するにとどめていた。

朝日新聞社

ニュース | 19:10:00 | トラックバック(0) | コメント(0)
定年後再雇用「同じ仕事なのに年収が800万減ったのは違法」日本IBMの60代男性2人が提訴
4/1(水) 16:32配信弁護士ドットコム
引用

定年前と同じ仕事をしているのに基本給を17万円に下げられ、ボーナスも支給されないのは、正社員との待遇に不合理な格差を設けることを禁じた労働契約法20条違反だとして、日本IBMで定年後に再雇用された60代の男性2人が4月1日、同社を相手取り賃金の差額など計2222万円の損害賠償を求めて東京地裁に提訴した。

【写真】元ヤクザのうどん、福岡名物になる

4月1日には、正社員と非正規社員の間であらゆる待遇について不合理な待遇差を禁止する「パート・有期雇用労働法」も施行された。4月以降の賃金の差額については、同法違反だとして、追加で請求する予定だという。

定年前の10年間、2人は1000万円前後の年収だった。

提訴後、東京・霞が関の厚労省記者クラブで会見を開いた原告の杉野憲作さん(62)は「35年間必死で働いてきて、やっている仕事は35年の積み重ねがあるのに、定年後は新入社員の年収以下です」と現状を嘆いた。

●定年後の給与は月額17万円に

訴状などによると、男性2人は、1981、82年に入社し、正社員として35~37年勤続。杉野さんは2012年から顧客企業にIT技術を提供する部門で売り上げや経費のデータ分析を担当し、もう一人の男性は2004年から顧客企業のIT運用に関する提案を担当していた。

2人は2018年の3月と11月に定年退職後、定年後再雇用制度で1年更新のシニア契約社員となった。

定年後は、以前と同じ部署で、同じ職務を担当しているが、シニア契約社員の給与は月額17万円。賞与はなく、年収は208万円と定められているという。

また、仕事内容だけでなく、勤務日数や所定労働時間、人事評価制度、配置の変更についても正社員と同じであり、「最低賃金レベルに近い一律月額17万円という、およそ生活を維持することが困難な賃金しか支払わないということは著しく不合理な相違」と主張。定年前の8割は支給されるべきだとして、差額を支払うよう求めている。

●男性「事実上の定年切り」

代理人によると、日本IBMの定年退職者は2013年から累計で1000名を超えると推定できるが、現在、シニア契約社員として働いているのは70人程度だという。

杉野さんは「シニア契約社員は最初から月額17万円と決まっており、これで嫌なら定年後再雇用しないで他に行ってくださいというのが会社の態度。定年後再雇用制度を希望する人はほとんどおらず、事実上の定年切りではないのか」と疑問をていした。

代理人の水口洋介弁護士は「原告2人は他の正社員と比較しても遜色のない専門的な業務をしている。同じ状況にある労働者の格差是正をするための提訴だ」と訴訟の意義を語った。

●日本IBM「コメント差し控える」

日本IBMの広報は「訴状を確認できておらず、コメントを差し控える」とコメントした。

弁護士ドットコムニュース編集部

ニュース | 19:03:13 | トラックバック(0) | コメント(0)
コロナショックに「消費減税」をしてはいけない4つの理由
4/1(水) 9:15配信PRESIDENTOnline
引用

新型コロナウイルスの感染拡大を受けた経済対策をめぐって、一部の国会議員が「消費減税を実施すべきだ」と声をあげている。一方、政府は、所得が大幅に減少した世帯への現金支給を検討している。中央大学法科大学院の森信茂樹特任教授は、「政府の方針は正しい。消費減税は高所得者ほど得をする仕組みで、経済対策としては望ましくない」という――。

【写真】記者会見する安倍晋三首相

■経済対策の規模はリーマンショック時よりはるかに大きい

 新型コロナウイルスの世界経済に与える被害は、未曽有のものになりそうだ。わが国では、インバウンドの落ち込みやイベント自粛などで被害を受けているホテル・小売店をはじめとした中小企業への緊急融資・支援や、臨時休校で休まざるを得ない子育て世帯、さらには休業補償のない個人事業者(フリーランスなど)への支援などを、早急に対応していく必要がある。

 そして一段落したところでの本格的な経済対策となるのだが、内容を早急に決定し実行に移していく必要がある。規模は、リーマンショック時よりはるかに大きな規模とならざるを得ない。

 経済対策として、自民党の若手有志による議員連盟「日本の未来を考える勉強会」などは消費減税を提唱している。しかし、対策の緊急性、消費に与えるインパクト(経済効果)から考えれば、消費税減税より給付金で対応する方が、はるかに効果がある。

 消費税をひとたび減税すると、引き上げる時期を巡って政局になり、無駄な政治駆け引きやエネルギーが浪費される。消費税率の5%から10%への引き上げが、法律の成立した2012年8月から19年10月まで2度の延期とそのたびの選挙で、合計7年の年月を要したことは記憶に新しい。将来につけを回すような対応ではなく、最大限の経済効果を発揮する対策に限定すべきだ。

 安倍首相は3月28日の記者会見で、経済減速の影響を受ける個人や中小企業に現金を給付する方針を明らかにしており、これは評価できる。

■消費税減税はお金持ちほど優遇される

 第1に、即効性の問題である。消費税を減税するには、経過措置の規定など多くの改正法案作成作業が必要となる。補正予算を組むだけで対応できる給付金と比べて、はるかに時間を要する。また事業者の経理システムの改修、タクシーなどの認可制料金や郵便料金のような公共料金、診療報酬や介護報酬などを再設定する必要があるので、準備に少なくとも3カ月以上を費やすことになるという問題がある。

 第2に、減税までの消費の手控え、元に戻す際の駆け込みなど、余分な経済変動、不安定化が生じる。

 第3に、新型コロナ問題が広がる中で、経済的な被害の少ない方がおられる。例えばIT事業などを行っている高所得者、大企業正社員、公務員、年金生活者など、所得に関する限りほとんど打撃がないと思われるが、消費減税をすれば、彼らにも恩恵が及ぶ。

 一般に消費税は逆進性があり、低所得者には負担がきついといわれるが、それは所得に対する消費税負担の割合のことを言っている。しかし消費税は消費額に対して比例的にかかるので、高所得者が車やマンションなどの高額商品を買えば、金額ベースの負担額は大きい。

 逆に言えば、今回消費税を5%引き下げるという手段をとった場合には、車やマンションなど高額商品を買う高所得者ほど減税額が大きくなる。つまり消費税減税は、お金持ちほど優遇されるということになる。これは財政資金の使い方としていかにも無駄といえよう。したがって、そのような効果をもたらす消費税減税という選択肢はとるべきではない。後述するような、生活困窮者への助成に集中的に回すことができる対策手段を講じるべきだ。

■給付金は生活困窮者に手厚く配布を

 最後に、消費税の持つわが国における政策的な意義である。消費税は、全世代型社会保障の切り札で、とりわけ幼児教育・保育の無償化など、わが国の働き方改革、少子化対策を進めていくための貴重な財源となっており、すでに使われ始めている。

 一方、新型コロナウイルス騒ぎは、時間はかかるかもしれないが、必ず収束する。そうであるなら、消費税減税のように、わが国の中長期的な政策と矛盾し、将来に大きな禍根を残すことになるような政策はとるべきではない。

 筆者は、消費税減税より給付金が即効性があり、対策として有効だと考える。しかし国民全員にばらまくのではなく、高所得者・世帯や年金生活者を除くなどして、その分生活困窮者に手厚く配布することが必要と考えている。

 09年のリーマンショック後に麻生内閣の下で行われた国民全員への定額給付金(1万2000円)については、全体として消費を喚起する効果が弱かったという事後検証が行われている。その最大の理由は、高所得者など対策の不要な者にも配ったため、貯蓄に回ったことだ。

 今回はそのような無駄は排除すべきで、そのためには、マイナンバーを活用して所得情報(税務情報)と社会保障情報を一体的に運営するシステムの構築を、デジタルガバメント化の一環として行う必要がある。

■マイナンバーでピンポイントな給付が可能になる

 今回の騒ぎで、医療分野のオンライン診療の普及、教育分野における遠隔教育システムの整備などが進んでいくと予想されるが、マイナンバーを活用して税務情報を社会保障情報と連携させ、新たな国民のセーフティーネットを構築することも、デジタルガバメントの重要な政策だ。

 これには時間がかかるという反論があるかもしれないが、2014年4月の消費税5%から8%への引き上げ時には、住民税非課税世帯に一人当たり1万5000円を給付した。その際自治体には、給付のためのシステムが整備されている。

 今回は、これを基に、「住民税非課税かどうか」で線を引くのではなく、マイナンバーを活用して「一定の所得基準(例えば世帯所得700万円以下)」で線を引けばよい。そのためのシステムの改修費用は国が負担する。間に合わなければ、国が制度設計して地方自治体で執行(給付事務)を行うような措置も検討すべきだ。

 これにより、例えば1‐3月の段階で前年より所得が大きく減少したフリーランス・個人事業主、雇い止めや解雇にあった給与所得者などを把握して手厚く給付することも可能になる。一方で、国・地方公務員や大企業正社員、さらには年金生活者など被害の少ない者は給付の制限・排除をすることもできる。

 米国でも、欧州諸国でも、番号により国民全員の税情報(課税所得)と社会保障給付が連携され、有機的に活用するシステムが構築されている。英国が20日に打ち出したフリーランスの所得補償は、この制度(ユニバーサル・クレジット)を活用して緊急的に行われる。

 この機会にわが国もデジタルガバメント化を進め、新たな国民のセーフティーネットを設けるべきだ。今後またやってくる可能性の高い危機への対応にもなる。
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森信 茂樹(もりのぶ・しげき)
東京財団政策研究所研究主幹
法学博士。中央大学法科大学院 特任教授。1950年広島生まれ、73年京都大学法学部卒業、大蔵省入省。英国駐在大蔵省参事、主税局税制第二課長、総務課長、東京税関長、2004年プリンストン大学で教鞭をとり、財務省財務総合研究所長を最後に06年退官。大阪大学教授、東京大学客員教授、コロンビアロースクール客員研究員などを歴任。ジャパン・タックス・インスティチュート所長。著書に『デジタル経済と税』『税で日本はよみがえる』(以上、日本経済新聞出版社)など
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東京財団政策研究所研究主幹 森信 茂樹


ニュース | 19:01:21 | トラックバック(0) | コメント(0)
コロナショックで迫る大暴落のXデー…“年金”が避けられない苦渋の「大規模売り」
4/1(水) 11:55配信 PHP Online 衆知
引用

野村投信時代に約8000億円の資産運用を担当し、ファンドマネージャーとして金融市場で20年以上の実戦経験を持つ近藤駿介さん。現在は評論家として活動し2020年2月には『202X 金融資産消滅』が刊行されました。

マクロな視点での経済分析に定評がある近藤さんに、本稿では、作家エージェントで自身も『花戦さ』などのヒット作品の著者でもある鬼塚忠さんが、コロナ騒動で関心が高まっている今後の景気動向についてお話を聞きました。

※本稿は2020年3月時点の情報に基づき、経済環境や投資に対する考え方を示したものであり、投資や個別の金融商品を推奨するものではありません。投資の判断はご自身の責任で行うようお願いいたします。

2019年度の財政検証で今後の年金給付額が目減りすることが公表されていた
(鬼塚)はじめに年金給付額が減ると仰ってましたが、それは明確なのでしょうか?そしてそれは今回のコロナ騒動と、どう関連してくるのでしょうか? 

(近藤)その答えは厚生労働省が行う「財政検証」にあります。財政検証とは5年に1度実施される年金の健康診断のようなもので、100年先までの人口構成や経済情勢を仮定し、年金の給付水準や財政の健全性を確認するものなんですね。

2019年8月の財政検証結果が公表された際には、標準的なケースで現役世代の手取り平均収入に対する年金給付水準の割合を示す「所得代替率」が、2019年度の61.7%から28年後の2047年度には現在より2割近く低い50.8%にまで大きく目減りすることが大きな注目を集めました。

(鬼塚)2割も年金受給額が減るというのはシビアですね。ただ2047年度というと、ずいぶん先です。それに財政検証もあくまでその時点での観測ですよね?

(近藤)そのように現実から目をそらしたくなるところですが、この先、日本は少子高齢化が進みます。すると確実に税収が減りますよね。昨年の財政検証も、それを見越して給付水準が低下していくとの見通しを示しました。ただ、実はそれ以上に重要なことが発表されているんです。

(鬼塚)将来、わたしたちがいくら年金をもらえるか?それより重要なことですか?

年金支給額確保のためにGPIFが市場の売手に転じる
(近藤)それが買手として日本経済を支えていたGPIFが、市場の売手に転じることです。資産づくりに励むひと、たとえば「老後2000万円」問題をきっかけに、若いうちから老後に備えて資産づくりをしようとして投資をはじめたひとにとっても、GPIFが売手に回ることは、「所得代替率」以上に重要なことです。

(鬼塚)約160兆円の資産を持つGPIFが売手になれば経済や金融市場は大混乱に陥り株が低迷することが想像できますね。ただし、それは一時的なことと考えてしまいますが。

(近藤)残念ながら少子高齢化が進み税収も足らなくなることを考慮すると、株価低迷時代は1年2年の短期間ではなく、長期に渡る可能性が高いでしょう。

(鬼塚)これから長期株価低迷時代がやってくるのでしょうか。では、GPIFはいつ売手に転じるのでしょう?

(近藤)2019年の財政検証が出るまでは、年金給付の財源を確保するためにGPIFが約160兆円の保有資産の売却をはじめるのは10年程度先のことだと思われてきました。

ところが2019年度の財政検証の結果によって、早ければ2020年度から売手に転じる可能性も示されました。それに追い打ちをかけたのが今回のコロナ騒動です。コロナ騒動で景気の悪化が進み、税収の見通しが立たなくなることで、ますます売手に転じるXデーが早まる可能性が高くなっています。

仮に消費税が8%から10%への増税がなく、景気が落ち着いていれば、売手に転じるのは5年後、10年後だったかもしれませんが。

(鬼塚)だんだんコロナ騒動と年金との関連が見えてきましたが、まだ信じられないところがあります。というのもリーマンショックのあとも経済は回復してきました。今回も同じように経済には回復する力が残っているのではないかと思ってしまいますが。

コロナショックとGPIFが売手に転じることでの長期株価低迷時代に備えよ!
(近藤)アベノミクスにおいてGPIFは円安・株高をもたらす太陽のような存在でした。長い間、日本の株価はGPIFが支えていましたが、GPIFが売手に転じると、もうGPIFのほかに買い支えるところは見当たらないわけです。

(鬼塚)海外の投資家はどうですか?

(近藤)GPIFが買い支えていた日本株を、GPIFが売りはじめたら買うと思いますか?

(鬼塚)GPIFが売りたい価格では買いませんね。市場価格ではないからです。

(近藤)そうですね。そしてGPIFが売りはじめたら、世界の投資家も日本株を売り出すでしょう。こうして株価が下がり、GPIFの金融資産も目減りしていく可能性が高い。

たとえばコロナショックにより東京市場も株価が暴落したことで、どれぐらいGPIFの資産が消滅したか想像つきますか?GPIFのポートフォリオのうち日本株は25%です。約160兆円のうち25%というと40兆円です。

その40兆円の日本株ですが、日経平均の株価が1か月前は23,000円台でした。それが17,000円台まで暴落しました。これはコロナ騒動で少なくとも10数兆円が吹っ飛んでしまったと見られます。

(鬼塚)わかりました。すると年金の受給額が減ること、GPIFが売手に転じることで長期にわたる株価低迷の時代がやってくる可能性が高いということですね。そのような時代を迎えるなかで、わたしたちは、どのような備えをすればいいとお考えですか?

(近藤)老後2000万円問題を契機として投資に力を入れはじめる人もいると思いますが、今は投資に適した時期ではないということです。

すくなくともGPIFが市場の買手から売手に、つまり「太陽」から「北風」に転じることは念頭に置いて資産づくりを考えていただきたい。「貯蓄から投資へ」と叫ばれる昨今ですが、関心が年金がいつからいくら受け取れるのか?老後資金はいくら必要なのか?何歳から年金を受け取るのが得なのか?といった制度や金額だけに集中しているように感じます。

高齢化の進展や、市場を大きく動かしているGPIFの動向が金融市場に及ぼす影響、そうしたマクロな視点からの関心が低いことを懸念しています。このままでは資産作りに励んだものの、受け取る年金の額も金融資産も目減りするという事態になりかねません。

(鬼塚)投資は慎重に。GPIFをはじめ、マクロな視点での経済の動きをよく見るということですね。

(近藤)そうですね。今日に至るまでの日銀やGPIFの金融政策、今後GPIFが売手に転じることで経済に与える影響、その備えについては、2月27日にKKベストセラーズから出版された拙著『202X金融資産消滅』で詳しく解説しているのでそちらを参考にしていただきたいです。

近藤駿介&鬼塚忠


ニュース | 18:57:28 | トラックバック(0) | コメント(0)
【襲来!新型コロナウイルス】「首都封鎖」Xデー秒読み! その時、東京はどうなる? ネット民「早く非常事態宣言をせよ!」の声
4/1(水) 15:53配信 JCAST会社ウオッチ
引用

東京都を中心に新型コロナウイルスの感染が拡大するなか、安倍晋三首相がいつ「非常事態宣言」を出し、「首都封鎖」(ロックダウン)に踏み切るのか、国民の関心が高まっている。

経済系シンクタンクの試算によると、「首都封鎖」をした場合、経済的損失は2.5兆円から5.1兆円になるとみられており、莫大な被害を受けるのは必至だ。

しかし、ネット上では

「国民の命のほうが大事だ。欧米のようになっては手遅れ。早く非常事態宣言を出すべきだ」

という声が圧倒的だ。

「首都封鎖」のXデーはいつになるのか。そして、何が起こるのか――。

シンクタンクの予想は経済損失が2.5兆円~5兆円
「非常事態宣言」については2020年3月30日、日本医師会が記者会見を行い、「もう発令していい時期だ」と訴え、経済同友会も31日、桜田謙悟代表幹事が個人的な見解と断ったうえで、「だらだら続けるよりは早く実施したほうがよい」と発言。また、小池百合子都知事も31日、「国家としての判断が今、求められている」と述べ、早急に発動するよう促した。

もう秒読みに入った感がある「首都封鎖」だが、経済面ではどんな影響を与えるだろうか。

野村総合研究所エグゼクティブ・エコノミストの木内登英氏のリポート「首都東京ロックダウン(都市封鎖)が経済に与える打撃」(2020年3月26日付)によると、「1か月間の東京封鎖で2.5兆円、GDP(国内総生産)の0.4%が失われる」という。

「(欧米のように違反者に刑事罰を科す)私権制限はできないが、東京都民の外出や他の都道府県からの東京都への流入がかなり制限されることになるだろう。これは、主に個人消費活動に甚大な悪影響をもたらす」

と指摘する。

その根拠はこうだ。東京都の経済規模を確認すると、東京都の県内総生産は104.5兆円(2016年度)だ。全国のGDPに占める比率は19.0%と、2割近くにも及ぶ。

「首都封鎖」で人の移動が厳しく制限される場合、GDPの需要項目の中で最も顕著な影響が出るのが個人消費だ。ただし、生きていくための飲食費などは変わらず支出される。また、家にとどまっていても光熱費などは使われる。家計調査統計(2019年、総世帯)の消費項目の中から、首都封鎖下でも変わらず消費される項目を家計調査統計のデータから以下に抽出した(カッコ内は、消費全体に占めるそれぞれの構成比)。

食料・飲料(25.4%)
家賃(4.3%)
光熱・水道(7.4%)
医療サービス(2.6%)
通信(4.5%)

これらの項目の構成比の合計は44.2%。残り55.8%が首都封鎖下で失われる消費となる。木内氏はこう説明する。

「東京都の消費が55.8%減少すれば、日本全体の個人消費を2.49兆円減少させ、GDPを0.44%押し下げる。ちなみに、1か月間の首都封鎖であっても、それによって失われる需要は、東京五輪延期が2020年GDPに与える影響を上回る計算だ」

一方、第一生命経済研究所の首席エコノミスト熊野英生氏のレポート「現実味を帯びてきた首都封鎖~封鎖時の経済損失はマイナス5.1兆円~」(2020年3月30日付)によると、1か月の首都封鎖だけでも経済的損失はもっと大きくなり、実質 GDP が5.1兆円も減少する。これは木内氏の試算の2倍近い損失だ。また、同様の封鎖措置が神奈川・千葉・埼玉県を含む南関東全体で実施されると、マイナス8.9 兆円とさらに経済損失が膨れ上がるという。

その計算の根拠はこうだ。熊野英生氏は、首都封鎖になった場合、企業の稼働率が平日の出勤状態から日曜日並みに下がると仮定した。そして、2015年のデータをもとに、企業の稼働率は約6割(58%)減ると試算した。東京の昼間の就業者数は約800万人だから、約6割が出勤しないと約460万人が自宅待機の状態になる。これから、1か月間首都封鎖すると名目GDPが5.1兆円減少、さらに封鎖状態を南関東全域に広げると、損失はマイナス8.9兆円に膨れ上がる。

熊野英生氏は、

「この数字でも大変楽観的すぎるかもしれない。実際の首都封鎖は(さまざまな施設・娯楽の自粛などで)普段の日曜日の生活よりもさらに息苦しいものになる。また、東京や南関東の経済活動が平常の4割に低下すると、その打撃は全国のサプライチェーンや交易取引をも抑制させる。その波及効果はここでは考えていない」

と警告している。

「もう遅い。2週間後の東京はニューヨークになっている」
一方、ネット上ではこうした「経済損失の心配より人の命のほうが大切だ」と、今すぐ「非常事態宣言」を出して「首都封鎖」をすべきだという声が圧倒的多い。こんな意見に代表される。

「5兆円損失とか言っている場合ではない。これ以上の動揺が広がれば、企業活動の存続が危ぶまれる。だから安倍政権としては、日銀にETF(上場投資信託)による株式購入やドル資金の供給などで市場の安定化を図らせ、その成功を祈る思いで見守っているというのが正直なところだろう。だが、それは人の生命よりも企業を優先する考え方であって、基本的に間違っている」

「『間髪を入れず』とか『躊躇なく』とか言いながら対応が遅すぎる! 都合の悪い文書はすごい勢いで捨てるのに、国民を守ることには牛歩。命よりも経済を最優先にしていると、イタリア、スペインのように全経済活動を停止しなくてはならなくなる。生活困窮者の救済プランを立てたらさっさと緊急事態宣言を出さないと、医療崩壊して未曾有の死者と経済損失が出るよ。4月になれば学校再開、新人入社、異動時期。さらに伝播の恐れもある。コロナ終息が最優先!」

「私たちも封鎖を覚悟している。最低限の仕事、食料必需品の買い出し、持病のある人の通院以外は外出しない。これをしっかり守れない国民も悪い。友人知人との旅行・観光・遊興・友会合を一切やめればいいだけだ。友達なんか3か月くらい会えなくても長い人生に影響はない。今はSNSでつながれるし」

「もう遅いと思います。今すぐ封鎖しても間に合うかな。ニューヨークの二の舞では? 東京都民の皆さん、2週間前から自分はコロナウイルスキャリアだと思って行動してきましたか? それがこれから2週間後に結果が見えてくるのです。ニューヨークは爆発的拡大をしていますよね」

「首都封鎖」にあたってのこんな注文をする人が多かった。

「首都封鎖の際、ぜひ他県の知事さんにお願いしたいのは、首都脱出を試みる者への外出規制、接触規制を徹底的にアナウンスしてもらいたい。田舎のじーちゃん、ばーちゃんの立場で孫に会えると喜んでいる人が結構いる。危機感のない人がいっぱいいる。どんどん感染が地方に広がるから十分気をつけてほしい」

「そう。江戸時代の関所のようなものが設けられるといいけどね」

「残念ながら東京を封鎖していないことから、親が東京の学生たちを田舎へ呼び戻しているらしい。これは高齢化の進む田舎にもウイルスを拡散させていくことでもある。後手、後手に回っている気がする。今すべきは国外の制限ではなく、国内の移動制限なのだ」

「そのとおり。東京だけの封鎖を決めたら、みんなどっと全国に散らばるよ。日本は狭いから、一律封鎖でやってほしい。それくらいのことは、他国の事例で充分わかっているはず。フランスだって最初は一部封鎖だったけど、結局、全土に広げた。『東京封鎖』だけではだめだということだ」

メガ都市の東京では封鎖が無理なワケ?
そうしたなか、「首都封鎖」は事実上無理だと指摘する声もあった。

「すでにロックダウンしているロンドンやパリ、ローマなど海外の街は、基本的に中世からの城壁都市ばかり。都市部から30分も電車に乗れば田園地帯へと風景が一変する。都市と都市の境界がはっきりしているからロックダウンが可能だ。ところが東京は違う。住宅地が郊外に膨張して境界がない。周囲の4県から1~2時間もかけて通勤してくる街で、首都圏の人口が3600万人もいる。どうやって封鎖するのだ」

この意見についてはこんな反論もあった。

「埼玉との境の荒川の橋を封鎖、神奈川との境の多摩川の橋を封鎖、千葉との境の江戸川の橋を封鎖すればできる。物流、緊急車両以外などの通行を抑制すれば物理的には可能だ。鉄道は大幅に運行本数を減らせばよい」

一方、少数派だが、「首都封鎖」に反対する意見もあった。

「なぜそんなに首都封鎖をしたい人たちが多いのか不思議。封鎖なんかしたらどうなるかよく考えた方がいいよ。第一、日本は欧米のように感染者が爆発的に増えているわけじゃない。よく抑え込んでいる。焦っておかしなことをやるべきじゃないよ。手洗い・うがい、できる限りの外出自粛を続けよう」

「首都封鎖なんかしたら、物流が滞って大変なことになる。だいたいマスク1つをとってもまともに流通していないのに、それが食料品にまで及ぶとなったら滅茶苦茶になるのは明白じゃないの」

「首都封鎖されて、インフラ系の仕事のひとが出勤しなくなったら電気もガスも水道も止まりますよ。それとも、その人たちには働け、感染してもいいと言うのですか?」

最後にこんな厳しい意見も。

「信用できないリーダーたちの下での私権を極度に規制する緊急事態宣言などゴメンだ。安倍晋三首相は国民に自粛を要請しながら、夫人の花見会を追及されると逆ギレする。小池百合子東京都知事も吉村洋文大阪府知事も、国の非常事態宣言などあてにしないで、鈴木直道北海道知事のように、独自に非常事態宣言を出すべきだ。もし、鈴木さんが総理大臣なら喜んで首都封鎖に従うのだが......」

(福田和郎)



ニュース | 18:54:01 | トラックバック(0) | コメント(0)
杉村太蔵、消費税引き下げより「今求められているのは日銭が入ってこない人たちの生活支援」
4/1(水) 16:30配信スポニチSpnonichi Annex
引用

元衆院議員でタレントの杉村太蔵(40)が1日、テレビ朝日の情報番組「大下容子ワイド!スクランブル」(月~金曜前10・25)で、新型コロナウイルスによる政府の経済対策について持論を述べた。

 この日の国会では経済の落ち込みに対する生活支援策として消費税引き下げが議題となったが、安倍首相は改めて慎重な姿勢を示した。「昨年の消費税の引き上げについては急速に進む高齢化の中にあって、全世代型社会保障制度への改革のためにどうしても引き上げが必要だったもの」と述べ、将来のV字回復に向けて効果のある対策を考えるとし、緊急経済対策を来週取りまとめる意向だとした。

 杉村は「消費税を今8%に引き下げた方が生活支援になるのではという意見がありますが、軽減税率が適用されているので、食費とかは8%。10%から8%に下げても、生活費に関してはそれほど影響がないとなると、消費税引き下げはそれほど効果がないのではと思う。仮に5%に下げるとなると、かなり社会保障費に影響が出てくる。ですので、消費税の引き下げは現実的ではないのでは」とコメント。

 「今求められているのは、飲食店や観光業界とかの日銭が入ってこない人たちの生活支援」と主張し、「09年のリーマン・ショックの時に定額給付金があったが、一律で全員に配ってしまい、困っていない富裕層にまで配られた。本当に困っている派遣切りなどの人たちが1万2000円をもらってどうするのってなってしまった。やっぱり重点を絞るべきだとは僕の考えです」と持論を述べた。

ニュース | 18:49:43 | トラックバック(0) | コメント(0)
始まった「コロナ解雇」すでに1000人超…増加速度リーマン・ショック以上の深刻
4/1(水) 15:00配信 日刊ゲンダイDIGITAL
引用

いよいよ、コロナ解雇が表面化してきた。

 厚労省は3月31日、新型コロナウイルスの影響で勤め先の経営が悪化して解雇されたり、雇い止めにあった人が1021人に達しそうだと発表した。30日までに全国のハローワークなどに寄せられた情報をまとめた。また、内定取り消しは31日現在で23社、58人にのぼった。解雇の業種は、観光バスや宿泊関連が中心だった。

 一方、企業が従業員を解雇せず、休業手当を払って休ませた場合に支給される雇用調整助成金の活用は、3825事業所が検討を進めている。業種別では観光に加え、製造や飲食関連が多いという。

 東京商工リサーチ情報本部長の友田信男氏が言う。 

「恐らく、解雇されたり雇い止めにあった1021人は、中小企業の従業員だったはずです。同じ1000人でも、大企業1社が1000人リストラするよりも深刻です。数多くの中小企業が、1人、2人と解雇したのでしょう。経営悪化が全国に広がっている裏返しです。なにしろ、コロナ自粛によってヒトとモノが動かない。小売り、飲食といった消費が凍りついている。最大の問題は、いつコロナ禍が終息するのか見えないことです。このままでは、雇用を維持しようと雇用調整助成金を利用している企業も、解雇に踏み切らざるを得なくなる恐れがあります」

■アメリカは20万件→300万件に激増

 コロナ不況の怖さは、リーマン・ショックの時と違って、いきなり失業者が増えることだ。

 アメリカの失業保険の申請は、20万件程度だったのに、3月21日までの1週間の新規失業保険申請件数は、なんと330万件に達している。

「いま起きているコロナ解雇は、中小企業が倒産を避けるために、まず人件費をカットしているのでしょう。企業はなんとか生き残ろうとしている。しかし、コストをカットしても、売り上げがなければ、中小企業は半年ももたない。いずれ倒産に追い込まれる。その時、大量の失業者が出ることになります」(経済評論家・斎藤満氏)

 安倍政権は大急ぎで手を打つべきだ。

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ニュース | 18:43:52 | トラックバック(0) | コメント(0)
経営者が先人から学んだ、成功したい人が持つべき「成功観」と「失敗観」とは?
11/12(火) 18:00配信新刊JPニュース

自分の人生、どうやってこれから生きていこうか悩んでいる人は少なくないだろう。

このまま会社で働いていても大きくお金を稼ぐことはできない。
人生100年時代、老後を生きていく上でも今のままでは必要な費用をまかなえない。何よりも、本当に今の仕事をずっと続けていけるのかが不安だ。

『働きながら小さく始めて大きく稼ぐ0円起業』(クロスメディア・パブリッシング刊)の著者である有薗隼人さんは、2011年に上場企業から独立起業し、メディアの運営や婚活関連ビジネスなどインターネットを中心にしたビジネスを手掛ける株式会社GEARを経営している。

有薗さんは自身の経験から、ビジネスチャンスはどこにでも転がっていて、ちょっとしたチャレンジで自分の人生を変えることができると主張する。失敗もあるが喜びもある。独立まで行かなくても、副業でいい。行動することがその後につながると強く訴えるのだ。

そんな有薗さんへのインタビュー。後編では成功のために必要なことを教えてもらった。

(新刊JP編集部)

・前編「上場企業勤務ゴリゴリの営業マンが独立起業。そこでぶち当たった「壁」とは?」はこちらから

■アイデアや気づきをメモすることの重要性
――本書にはビジネスチャンスをつかむ発想術が書かれていますが、有薗さんが普段の生活でチャンスを見逃さないために心がけていることはなんですか?

有薗:本を読んだり、テレビのビジネス番組を観たりということは欠かさずやっています。また、思いついたこと、気になったことはとにかくメモしますね。テレビを観ていても、街中の広告を見ても、気になったらスマホにメモします。その意味ではビジネスチャンスは日常の中に転がっていて、アイデアをどう使うか、どう応用するかが鍵かなと。

――最近はどのようなメモをしましたか?

有薗:先日、『カンブリア宮殿』(テレビ東京)でポテトチップス業界二番手の湖池屋さんが出ていたのですが、当初は業界1位のカルビーさんの後を追って、多様な味を展開する戦略を取っていたそうなんですね。ただ、やっぱりそれでは駄目だと。湖池屋の歴史を思い出して、自社の本質に立ち返ろうという話で。

それをメモして、創業期に考えていたことを思い出すこと、本質に立ち返ることはすごく重要だと再認識しまして、自分も当時から今まで起きてきたことを追いかけたり、当時のアイデアやビジネスは今、応用できないかを考えだしました。

――メモを通して、自分のやっているビジネスの本質に立ち返った。

有薗:そうですね。ただ、自分の視点だけに頼らない、他者の客観的な意見も大事にするということもすごく意識しています。

――というと?

有薗:自分の考えだけで通用するほどビジネスは甘くはない世界です。私の会社はマーケティングも手掛けているので、ユーザーの声がダイレクトに聞けるアンケートより強いものはないとも考えています。結局は現場が第一ということです。

婚活関連事業は弊社の主力事業の一つですが、私が想像だけで女性のニーズを把握することはできません。女性ユーザーからの客観的な意見が必要で、そういった声をアンケートやインタビューを通して聞き、ビジネスに生かすということをしています。

■成功する人に共通するポイントは「諦めが悪い」こと
――有薗さんから見て、ビジネスセンスの高い人に共通する点は?

有薗:成功者のやっていることを「盗む」のが上手い人です。それも、そのまま真似るのではなく、そのビジネスの本質を見抜いて他のジャンルで応用する。その力が高いと、どんな時代でもビジネスで成功できると思います。

――そのセンスをどう身につければいいのでしょうか。

有薗:ビジネスで成功をしている人たちのツイッターを追いかけるだけでもかなり変わってくると思いますよ。孫正義さんですとか、堀江貴文さんですとか、成功している人たちの考えていることがダイレクトに分かる時代ですから、彼らの発言や考えていることを徹底的にインプットする。そこからじゃないですかね。

――有薗さん自身は影響を受けた経営者はいますか?

有薗:たくさんいます。彼らからは自分で自分の上限を決めないこと、限界を作らないことを教わってきました。例え今のお給料が20万円でも、それ以上は上がらないと自分で決めるのではなく、ゴールをもっと上において行動することが大事だと共通して考えています。

副業でも独立起業でも、ビジネスで成功する人とそうではない人の違いは「諦めの悪さ」に出てくると思います。成功する人は諦めずに続ける。たとえ借金を1000万円背負っても立ち上がれる人が最終的に成功するのかなと。

だから、どこをゴールに据えるかが大事なのだと思います。3000万円負債を抱えたとしても、失敗を糧に立ち上がって、1億円、2億円稼げる人になればいいじゃないですか。失敗は失敗ですけど、それをゴールにする必要はありません。成功をゴールと考えて、失敗したまま終わらないことが大切だと思います。

――なるほど。成功するまで諦めない。ただ、その上で精神的な部分だけではなく、ノウハウや稼ぐ力を身につけなければ前進できないとも思うのですが。

有薗:そうですね。だから市場のニーズをちゃんと捉えて、市場にとって価値のあるものを提供していくという基本的な部分を大事にしないといけないと思います。

例えば、副業として自分の作ったものを売ろうとしたときに、自分にとっては価値があると思っても、実はニーズがまったくなければ売れません。ものの価値を決めるのは自分ではないんです。ただ、だからといって価値がないから失敗ということではなく、そこから試行錯誤をすることが大切で、もしかしたら売れるものができるかもしれない。あるいはただ単に売る場所を間違っていた、という可能性もありますよね。

そうやってマーケットの感覚を磨いていくことは、ビジネスで成功するために必要な過程ではないかと思います。だから自分にとって価値があるかではなく、「市場と向き合いましょう」ということ、これはちゃんと伝えたいです。

――最後に、本書の読者の皆様にメッセージをお願いします。

有薗:今の時代、インターネットを駆使することで色々なビジネスができるようになっています。例えば「タイムバンク」というサービスを使って婚活アプリで良い人と出会える方法を売ったり、「note」でダイエット方法をまとめて提供している人もいます。YouTuberも大きく稼げる手段の一つになりました。

ただ、それらはチャレンジがあってこそです。これからの時代は、自分で稼ぐ力が必要になります。もちろん、最初から上手くいくということはないでしょう。だから今のうちに動いて失敗を繰り返して、成功を目指していってほしいと思います。


創業、経営、営業 | 12:58:35 | トラックバック(0) | コメント(0)
営業職の人に聞く自分に不足していると感じるスキルTOP3、3位コミュニケーション力、2位数値管理能力、1位は?
11/13(水) 6:50配信@DIME

営業たるもの、しゃべれれば良いというわけではない。業界知識や製品・サービスに関する知識、数値管理能力など、様々なスキルが必要になってくる。

では、世の営業職がもっとも、「自分に不足している」と考えているスキルとは、いったい、何なのだろうか?

そこでこのほど、「不足していると感じるスキル」を含む、様々なアンケート調査が営業職の男女1,133人を対象に行われたので、その結果を紹介していきたい。

※グラフありの元記事は下記同タイトルをクリックすることで見ることができます

営業にはやっぱりコミュニケーション力が第一?
まず、「営業職で重要だと思うスキルは何か(複数回答可)」という質問が投げかけられたところ、「コミュニケーション力」(84.8%)という回答が最も多く、次いで「業界知識」(51.4%)、「現場知識」(46.0%)、「マーケティング知識」(43.1%)、「数値管理力」(30.4%)となった。

営業という仕事は多くのスキルを必要とされているが、その中でも「コミュニケーション力」が最も重要視されていることが明らかに。また、「業界知識」や「現場知識」といった幅広い知識も必要と感じている人も多いようだ。

営業職が「自分に不足していると感じるスキル」とは?
次に、「自分の一番自信があるスキルは何か」と尋ねる調査が行われたところ、「コミュニケーション力」(50.2%)が最も多く、次いで「現場知識」(16.1%)、「業界知識」(12.8%)、「マーケティング知識」(10.3%)、「数値管理力」(8.8%)となった。

先述した「重要だと思うスキル」は、自分でも最も自信があるスキルと感じている人が多いということが分かった。

また、「自分に不足していると感じるスキルは何か」と尋ねる調査が行われたところ、「マーケティング知識」(25.6%)が最も多く、次いで「数値管理力」(22.7%)、「コミュニケーション力」(21.6%)、「業界知識」(16.1%)、「現場知識」(11.6%)となった。

ビジネスに役立つ資格の取得率は57.1%!?不合格の理由とは?
資格は、第三者に自身のスキルを分かりやすく証明するツールとなる。

そのため、多くのビジネスパーソンが資格の取得にチャレンジしていることが下記の調査で明らかになった。

では、ビジネスに役立つ資格取得に対して、チャレンジしたことがない人にはどのような理由があるのだろうか。

資格取得しない理由を尋ねる調査が行われたところ、「勉強する時間がない」(36.4%)という回答が最も多く、次いで「費用が高い」(27.6%)、「勉強が続かない」(18.5%)、「勉強方法がわからない」(14.5%)となった。

資格を取りたいと思っているものの、多忙な日々や費用面がネックとなり実際の行動に移せていない人が多いことが見て取れる。

また、資格取得にチャレンジしたことがある人を対象に、「実際に資格取得できたか」と尋ねる調査が行われたところ、2割の人が「いいえ」と回答した。

以下に「いいえ」と回答した人の具体的な理由の一部抜粋を紹介していく。

・就業時間が長く、勉強に費やす時間が作れなかった(神奈川県/30代/男性)
・モチベーションの低下(愛知県/30代/男性)
・別のことに集中してしまい、勉強が疎かになった(北海道/20代/女性)
・勉強時間を確保できなかったから(千葉県/20代/女性)

上記の結果からも分かるように、例え資格取得にチャレンジしても、仕事を続けながら資格を取得するには、数々のハードルがあるようだ。

資格取得には通信講座!?重要視するものとは……?
資格の勉強方法のひとつに「通信講座」がある。

そこで、「通信講座を選ぶ際に最も重要視することは何か」と尋ねる調査が行われたところ、「講座内容」(42.1%)という回答が最も多く、次いで「合格率」(20.1%)、「価格」(19.6%)、「飽きずに続けられる」(12.4%)、「質問が無料でできる」(5.0%)となった。数ある通信講座の中でも、しっかりと自分に合った講座を選ぶことが合格への近道となるはずだ。

調査概要:「ビジネスで重要だと思うスキル」に関するアンケート
【調査期間】 2019年10月4日(金)~ 2019年10月5日(土)
【調査方法】 インターネット調査
【調査人数】 1,133人
【調査対象】 従業員数300人以上の企業に勤める営業職の全国男女
【モニター提供元】ゼネラルリサーチ

出典元:株式会社レボ
構成/こじへい

@DIME

創業、経営、営業 | 12:57:23 | トラックバック(0) | コメント(0)
会社に頼らず生きていける人に共通する3特徴
11/13(水) 6:10配信東洋経済ONLINE

終身雇用が崩壊しつつある今の時代、「会社に頼らず生きていく」というのは重要なキーワードになっています。「会社を辞める、辞めない」は別としても、「いつでも会社を辞められる」「会社がなくなっても生きていける」という“個人としてのサバイバル能力”はすべての人に求められています。どうしたらそんな「組織に頼らず生きていける人」になれるのでしょうか。
『肩書き「オレ」で生きていけ!』の著者であり、コンサルタントとして「稼ぐ力」について発信し続けてきた船井総合研究所の元取締役専務執行役員の唐土新市郎さんに「組織に頼らず生きていける人」に共通する『3つの特徴』を聞いてみました。

■仕事の基本中の基本

特徴1:つねにお客さんを真ん中に置く
 組織であろうが、個人であろうが、仕事をするからには「お客さんを真ん中に置く」というのは基本中の基本です。

 お客さん = お金を払ってくれる人

 会社や上司 = お金を分配してくれる人

 ですから、「お金を払ってくれる人」のほうが絶対大事。当たり前の大原則なのですが、これができている人は案外少ないです。

 例えば企業で新商品を開発したら、コンビニなどの小売店に取り扱ってもらうよう営業へ行きますよね。そのときに、ただ「この新商品を入れてください!」とお願いするだけではなくて、「この商品を取り扱うことで、お客さんにどんなメリットがあるか」を考え、理解している人がどれだけいるでしょうか。ここがまず、重要な分かれ目です。

 お客さんを真ん中に置いている人にとってはごく当たり前の発想ですが、実際には、会社の事情やメリットを考え「新商品をいかに売るか」しか頭にない。そんな人が圧倒的に多いです。

 結局は、上司の顔色をうかがったり、会社での自分の評価を気にしながら仕事をしているということです。

 でも、そんな働き方をしている人は「会社」という後ろ盾を失ったら生きていけません。今や「組織の時代」から「個人の時代」へシフトしているのですから、そのリスクも含めて考えなければいけないと私は思います。

ここで大きな問題となるのが、「会社は儲かるけれど、お客さんにはメリットがない」という状況に直面したときです。きっと多くの人がそんなジレンマに苦しんでいると思います。

 実際、私も会社員をしていたとき、「えっ、これを売るの?  会社はめっちゃ儲かるけど、お客さんにはメリットないやん……」ということがありました。こんなとき、どうするか? 

 極論ですが、私の考えは「会社の命令なんてスルーして、すっとぼけておく」です。あえて会社に反論したりはしませんけど、とにかくスルー。こんなことを言うと、「それは無理です!」「ダメ人間のレッテル貼られます!」「組織に居場所がなくなります!」なんて言う人がたくさんいます。

■覚悟を持って仕事をするべき

 確かにそのとおりで、ある程度のバランス感覚は必要ですが、1度や2度ならそんな方法もアリです。そのくらいの覚悟を持って仕事をするべきだと、私は本気で思っています。

 「会社の命令をスルーする」なんて非現実的で、奇想天外に感じるかもしれませんが、実はこれ、とても大事なポイントなのです。ここで天秤にかかっているのは「会社での評価」と「お客さんからの信用」です。

 今の時代、どっちが大事でしょうか? 

 「10対0」でどちらかを選択するべき……という極端な話ではありませんが、組織人だからといって「会社での評価」を安易に優先するのはとてもリスキーな働き方。そういう時代だということも理解しておいてほしいと思います。

 私は多くのビジネスマン、仕事人、組織人に会ってきましたが、「会社に頼らず生きていける人」というのは、こうした究極の場面で「お客さんを真ん中に置いて仕事をする」という覚悟を持った人たちなのです。

特徴2:常識を疑う
 会社には、さまざまな「常識」「ルール」「しきたり」があります。当然、その中にはおかしなものもたくさんあります。

 私の知り合いのところに、始業時刻は8時40分なのに、なんとなくみんなが8時過ぎには出社して、それが当たり前になっている会社があります。

 その会社はさらに不思議で、出社すると、課長とか部長とか、いわゆる“偉い人”のデスクを回って「おはようございます」とあいさつするという習慣があるそうです。「おかしな習慣だな」とは思いますが、どんな会社にも、そんなおかしな常識はあるものです。

 従うか、従わないかは個人の自由ですが、それを当たり前だと思い、過剰に適応してしまうのは正直言って危険。社内でしか通用しない「ドメスティック人材」にどんどんなってしまうでしょう。

 私の経験でも「14~15時」と会議の時間が決まっているのに、会議を仕切っている上司の都合や機嫌ひとつで15時半、16時まで会議が長引くなんてことがよくありました。

 ほとんどの社員は「A部長だからしょうがない……」と受け入れていましたが、私はそんなの納得できないので、会議が始まる段階で「すみません。お客さんとのアポがあるので、私は15時に退出させてもらいます」と宣言しておきました。

 実際にアポがなくても、ウソついて、そう言っておくんです。部長の話が長引こうが、説教が始まろうが、15時になったらさっさと退出。予定がないときは本屋にでも行っていました。

■常識を1度は疑ってみる

 そんなやり方を全員に推奨するわけではありませんが、会社の仕組み、世間のルールなど、いわゆる“常識”に縛られるのではなく、とにかく1度は疑ってみる。そして、できれば“おかしな常識”を乗り越えられるよう自分なりの工夫をする。

 結局は、そんな人が「会社に頼らず生きていける人」になっていくのです。

特徴3:最悪を想定している
 特徴の3つ目は「最悪を想定している」です。簡単に言えば、「もし○○が起こったら、こうしよう」という発想で仕事をしている人。その最たるケースが「もし会社が倒産したら……」「もし今、クビになったら……」というわけです。

 例えば、あなたが4人チームのプロジェクトリーダーをしているとき、「もし1人が異動になって、メンバーが少なくなったらどうしよう」ということを、つねに考えているかどうか。

 これ、とても重要です。あるいは、自分のクライアントが3社あって、そのうち1社からの売り上げが全体の85%を占めている場合、「その1社からの契約を切られたら、どうするか?」ということを、あらかじめ想定しているか。

 つねに最悪を想定している人なら、実に当たり前のリスク管理です。

 仕事をしていれば、「まさかっ!」という不測の事態は必ず起こります。もちろん、それはあなたの責任ではないかもしれません。

 ちなみに今、私はあっちこっちへ出向いて講演やセミナーをやっていますが、出先でプロジェクターの不具合があり、用意したスライドが使えないなんてこともあるわけです。私の責任ではありません。

 でも、「誰の責任か」なんて発想自体、組織の中でしか通用しない話。誰の責任であろうが、目の前の事態を“自分で”何とかしなければなりません。だからこそ、最悪を想定する。そんな意識と覚悟を持っている人が、会社に頼らない「肩書き『オレ』で生きていく人」になっていくのだと思います。

1、つねにお客さんを真ん中に置く
2、常識を疑う
3、最悪を想定している
 今からでも、決して遅くはありません。ぜひ、この3つを意識して「会社に頼らず生きていける人」になってほしいと思います。

唐土 新市郎 :社長専門アドバイザー



創業、経営、営業 | 12:56:17 | トラックバック(0) | コメント(0)
「業界っぽくない」営業マンのほうが顧客から選ばれる
11/15(金) 12:08配信THE21

トップ営業マンが警告する「営業のワナ」とは?
「生保・損保2冠王」の伝説の営業マンと呼ばれる一戸敏氏。経験ゼロでいきなり営業の世界に飛び込んだにもかかわらず、またたくまにトップ営業マンになり、現在では300人規模の会社を率いる経営者でもある。そんな氏の著書『あの営業マンが選ばれる「本当の理由」』から、今すぐ役立つ営業の極意を紹介する。

業界に染まると、顔つきすら変わってくる?

営業マンにかぎらず、われわれビジネスパーソンはみな必ずどこかの「業界」に属しています。自分が属している業界のことなど、ふだんは考えもしないでしょう。

ところが、不思議なもので、1つの業界で長く過ごしていると、いつの間にかその業界の色がつきます。自分でも気づかないうちに業界の常識がスタンダードになって、顔つきまで変わってくる。

以前、何かの本に書いてあったのですが、長年にわたって同じ業界で働き続けると、たとえば銀行マンは金融業界人らしい顔つきになり、広告マンは広告業界人らしい顔つきになる、という研究結果が出たそうです。真偽はよくわかりませんが、なんとなく納得できるような気もします。

業界の色がつくということは、その業界に必要な知識やルールを身につけて一人前になる、ということでもある。そのため、そのこと自体、私は悪いことだとは思いませんが、気をつけたいのは、その業界の「常識」に対して疑問を抱かなくなることです。

営業マンが意識すべき「4匹の魔物」とは?
たとえば、保険業界で行なわれてきたことのなかに、世間から見ると特殊な習慣があったとします。それが保険業界に特有の習慣で、必ずしも世間の常識とは一致しないということを認識していれば問題はありませんが、「そういうものだ」と思っていると、お客様との間に摩擦を引き起こす原因ともなりかねません。

そうした意味で、ほとんどすべての業界には、決して盲従してはならない「4つの魔物」が住んでいます。

1 過去の慣習
2 既成概念
3 業界文化
4 古い成功事例
以上の4つです。

業界のイロハを知らないから、「魔物」に気づけた
私は保険・金融業界で長い間、生きてきましたが、幸いなことに「4つの魔物」が戦うべき相手であることを認識してきました。それは、私がこの業界に飛び込んだとき、業界のイロハも知らない素人だったからです。それゆえにずいぶん失敗もしてきましたが、当初から「なぜ、こんな非効率なことをしなければいけないのだろう」と、疑問を感じることも少なくありませんでした。

そのことは、保険・金融業界が他業界に比べて監督官庁の強い統制のもとにあり、法律面でもさまざまな規制に取り巻かれていたという特殊な事情が大きく関係しています。

ただ、そうした事情を考慮しても、私が当初から反発を感じていたのは、この業界にお客様サイドからの発想が薄いことでした。お客様にとっての利便性より、業界の悪しき「慣習」が優先するような印象が強かったのです。

私は、まさにその点にビジネスチャンスを見出したわけですが、もしみなさんも業界にお客様ファーストとはいえないような悪しき「慣習」を発見したら、恐れることなく排除してください。

既成概念の中にも「よいもの」がある
また、「既成概念」ほど営業マンの思考や行動を制限するものはありません。その多くは封建的、保守的、閉鎖的な業界の「慣習」からきており、だからこそ、営業マンは常に民主的、革新的、開放的な思想、思考にもとづき行動しなければなりません。

すべてはお客様の利益という観点からゼロベースで見直すべきですが、気をつけたいのは、「慣習」も「既成概念」も「業界文化」も「古い成功事例」も、古いものは単に破壊すればいいと安易に考えないことです。

どんなに古くさく思えるものにも、長年にわたって尊重され、定着してきたということには、それなりの理由があるはずです。過去から踏襲されている「よい慣習、よい事例」を馬鹿にしてはいけません。そのなかにも未来の成果、成功のヒントは多く隠されているのですから。

そうした事情をまったく考慮せず、とにかくすべてを破壊しようというのは、単なるトラブルメーカーです。お客様のためにもならないでしょう。

お客様は、「いままでつきあってきた営業マンとは違う」「話が通じる」と感じた営業マンを選びます。それは、業界の常識を踏まえつつ、業界っぽさを感じさせない営業マンと表現できるのかもしれません。

一戸敏(株式会社エージェントCEO)

創業、経営、営業 | 12:55:28 | トラックバック(0) | コメント(0)
中小が自治体ビジネスで失敗する理由
11/15(金) 17:00配信 日経ビジネス

地方自治体ビジネスの市場規模は約13兆円。地方創生の機運が高まる中で、多くの民間企業が地方自治体に営業に行くようになったが、なかなか新たなビジネスを切り開けずにいるケースは多い。

その理由は、地方自治体の独自のルールを「知らない」から。多くの中小企業が失敗しやすい代表的な6パターンとその対策について、自治体の調達現場を知り尽くしたLGブレイクスルーの古田智子代表が解説する。

地方自治体がビジネスの取引先として有望らしい--。

 こうした声があちこちから聞かれるようになってはや数年。折しも地方創生の機運の高まりを受け、多くの民間企業が地方自治体に営業に行くようになった。

 ところが、なぜかうまく受注に結びつかない。腕利き営業マンを投入しても、思うように結果が出ない。そして、理由が全くわからない。心当たりはないだろうか。

 そこで思い当たるふしがあるという経営者や経営幹部、管理職に向けて、地方自治体に向けて営業をするときにやってしまいがちな“失敗あるある”を紹介しよう。

ここでは地方自治体への営業経験が浅い中小企業がつまずく6つの失敗パターンを取り上げながら、その理由と対策について解説する。民間と自治体との営業スタイルの違いに注目してほしい。

●首長には仕事を発注する権限がない

失敗パターン1 首長のパイプを得て仕事につなげようとする

 市長や知事に直接コンタクトして、自社の製品、サービスをPRしたにもかかわらず、その後の仕事につながらない。組織のトップに営業できたのに一体なぜ? こうしたケースは、自治体営業で陥りやすい典型的な失敗パターンだ。

 民間企業であれば、そのトップである社長の「鶴の一声」で、採用されることが多い。だが自治体の場合、こうした民間の事情とは勝手が違う。

 地方自治体の長である知事や市長(首長と言う)は、選挙で選ばれた地域のリーダーだ。だが、厳密には仕事を発注する権限を持つトップではない。中でも民間企業に仕事を発注する「調達」と呼ばれる分野においては、公平性の観点から、原則として首長の“影響力”を行使できない仕組みになっている。

 ところが、民間企業の多くはこうした首長の前提を誤解している。そのため何とかツテをたどって首長にコンタクトする機会を取りつけ、自社を精いっぱいアピールする。それにもかかわらず、プレゼンするだけで終わるという何とも理解しがたい結果になってしまっているのだ。

 では、地方自治体の誰が発注権限を握っているのか。それは、各課の課長級職員。民間企業の課長のレベル感とは異なり、自治体の課長級は民間でいうと事業本部長や執行役員に相当する。課長こそが追いかけるべきキーパーソンなのだ。

失敗パターン2 営業トークで押しまくる

 高いコミュニケーション能力でお客の心をつかみ、抜群の成績を残してきたトップ営業マン。どんな企業にもいるエースがあの手この手で話題を投げかけても、自治体職員の反応は思わしくない。

それどころか表情に変化はなく、淡々とした答えしか返ってこない。押しの一手で成果につながるクロージングを試みるも、職員の言葉は「また機会があったらよろしくお願い致します」だった--。これも自治体営業の失敗あるあるだ。

 そもそも地方自治体の職員は、「地方自治法」と「地方公務員法」にがんじがらめにされていると言っても過言ではない。そこでは公平性と透明性が厳しく求められているため、特定の企業に情報を共有したり、仕事の発注について脈があると思われることを言ったりしてはならないのだ。

 自治体職員がつれなく対応する理由は、彼らに課せられている厳しいコンプライアンスの順守にある。もしも地方自治体に営業をするならば、そうした背景を知った上で、さらに組織独特のルール、例えば仕事の元手となる予算の仕組みやスケジュール感などもリサーチしておくといいだろう。

「予算がない」に3つの意味
失敗パターン3 ダイレクトメールを使って新規開拓する

 民間企業では当たり前のように活用されているダイレクトメール(DM)。

例えば、情報通信技術(ICT)に関するサービスなら情報政策課に、インバウンド観光に関するサービスなら観光振興課にというように、複数の自治体の特定の部署にDMを送付してしまいがち。だが、自治体に対してこの手法を駆使しても、それに対する反応はゼロだと言っていい。あまりの無反応ぶりに驚いた経験を持つ人もいるかもしれない。

 こうした悩みを解決するために踏まえておくべきポイントは「課題解決」だ。地方自治体は本来、地域に生じたさまざまな課題を解決するために、民間企業の力を「仕事の発注」という形で借りる。

そのため、DMを一方的に送りつけて「弊社の製品(サービス)を活用してください」というようなセールス方法では通用しない。その自治体が抱える地域の課題に何がどう役に立つかが分からないためだ。

 こうしたケースの解決では、一方的で効果がないDMを送る無駄を改めて、課題を具体的にどう解決するか、その効果までを含めて自治体ごとにメールを送ること。これがDMに対する無反応を反応に変えていくための戦略だ。

失敗パターン4 「予算がない」を真に受けている

 自社の製品やサービスの売り込みで好感触を得ていたのに、最後は「予算がありません」と言われてしまう。営業担当者がなすすべがなくなるひと言だが、これを真に受けてばかりでは自治体営業の進展はない。自治体職員が先の言葉を使う場合、3つのケースが考えられる。

 1つ目は、本当に予算がないのではなく、「予算の使い道を決める日時は締め切った」というケース。これを解決するには、次期以降に出直すしかない。

 2つ目は、自社が売り込んだ製品やサービスが、自治体の計画にそもそも合致していないケース。通常、地方自治体は行政サービスの各分野で、5年から10年後を見据えた中長期計画を作成している。

そこに掲げられている内容と方向性が合わないものは、どれだけ優れたソリューションであっても採用されることはない。つまり、営業する前に中長期計画の中身を十分に検証しておくことが肝心なのだ。

 最後の3つ目は、「本当に予算がない」というケースだ。新しい事業に取り組みたくても、予算編成の方針によって事業化できない事情を抱えている自治体もある。自治体の予算に関する知識を得ておくことが、「無駄な営業」の回避につながることを覚えておくといい。

失敗パターン5 我流で価格を決めて入札している

 地方自治体が発注企業を決める方法の1つが競争入札だ。特に予定価格が開示されない独特の仕組みも、民間企業が自治体ビジネスを避ける遠因になっていると言えるだろう。どの企業も直面するのが、「一体いくらで入札すればいいのか」という悩みだ。

 しかし、予定価格が全く分からないように見えるものの、その手がかりになる情報が地方自治体の公式ウェブサイトなどで実に多く開示されている。こうしたポイントを踏まえておくことが入札の価格戦略を立てる上でも欠かせないのだ。

失敗パターン6 プロポーザルとコンペを勘違い

 ここで強調しておきたいのが、プロポーザルの定義だ。多くの企業が誤って理解しているのが、プロポーザルとコンペの違い。デザインや設計の世界ではコンペという言葉がよく使われるが、その定義は「提案を評価する」こと。提案を複数することもできる。

 対して、プロポーザルの定義は、「提案者を評価する」というもの。こちらはコンペとは違い、製品やサービスの技術力、デザインセンスやクリエイティブのオリジナリティーを評価するだけのものではない。提案内容も含めた契約相手の組織も評価するため、組織体制も大きな評価ポイントになっている。そのため、完璧な企画提案書を作成し、どれだけ優れたプレゼンテーションができたとしても“勝てる”とは限らないのだ。

●成否の鍵は「知っているかどうか」

 そもそもこうした失敗はなぜ起こるのか。ここまで紹介してきた6つの失敗パターンは、どれも根源は一つであることにお気づきだろうか。それは、「知らない」ということにある。

 地方自治体の組織の仕組みやルール、プロポーザルなど仕事の発注の仕組みや特性、自治体職員とのコミュニケーションのコツを知らないことには、どんなに民間企業の優れた製品やサービスをもってしてでも参入することはかなわない。地方自治体ビジネスが成功するかどうかは、「知っているかどうか」とも言えるのだ。

 地方自治体ビジネスに携わる民間企業が増えることは、新しいビジネス領域を広げる機会になるばかりではなく、その優れた製品やサービスが世の中に広がる機会でもある。それは地域住民に対して暮らしやすい社会や幸福の実現をもたらすという社会的意義の高い事業にもなるのだ。

古田 智子


創業、経営、営業 | 12:53:50 | トラックバック(0) | コメント(0)
3分間でコーチする (株式会社コーチ・エィ 桜井一紀 )
11/15(金) 17:32配信.COACH A Co.ltd

直属の部下へのコーチングに関する調査データをご紹介します。(コーチング研究所調べ)

【部下に変化をもたらすコーチングのポイント】
1位 定期的にすること
2位 次のセッションまでの行動を明確にすること

【部下に効果的なコーチングができていないコーチの特徴】
1位 定期的にしない
2位 指示・アドバイスする

この結果からは、直属の部下をコーチする場合に、その成果を確実なものとするには、次の3点が重要な要素だということがわかります。

・定期的に行うこと
・次のセッションまでの行動の明確化を行うこと
・指示やアドバイスをしないこと

能力とプラットフォーム
 
「エピジェネティクス」という医学用語があります。

ヒトが持っている2万以上の遺伝子はそのすべてが機能を発揮しているわけではない。一つひとつの遺伝子機能を発揮させるためのスイッチがあり、そのスイッチのオンオフは「環境」に影響を受けている、という遺伝子に関する研究分野のひとつです。
* * *

私たちは、組織というプラットフォームの上でコミュニケーションをとっています。

プラットフォームとは、私たちが共有している環境や基盤、時間を意味しています。

会社という大きなプラットフォームがあり、その中には会議や面談というプラットフォームがあります。談話室や給湯室、廊下での立ち話もプラットフォームのひとつです。

そして、それぞれのプラットフォームにはルールが存在しています。

そのルールのほとんどは、暗黙のルール。それを文化、風土、と呼ぶこともあるでしょう。

そして、私たちは、それぞれのプラットフォームがもつ特有の影響を受けて、ある能力が発揮されたり、発揮されなかったりする、と考えることができます。

組織でマネジメントに携わる人であれば、誰もが「質問」する能力も、「聞く」能力も、持っています。しかし、「上意下達の社風」というプラットフォームの上では、部下の意見を聞くことはあまりしない。つまり「聞く能力」を「発揮しにくい」のです。

私たちは、その能力を持っているかどうかという、「能力の有無」に目を向けがちです。

しかし、エピジェネティクス的に考えれば、どのようなプラットフォームにいるかによって、その能力が発揮されたり、されなかったりすることになります。

「能力の有無」も大切なことですが、「能力を発揮できるプラットフォーム」の上にいるか否かは、それと同じように重要なことなのです。

私たちは、もともと「質問」する能力も「聞く」能力も持っています。

誰もがコーチングをする能力をもっているのです。

どのような組織に属していたとしても、自分自身でその能力を発揮できるプラットフォームをつくることができれば、その巧拙はともかく、誰もがコーチングを始めることができるのだと思うのです。

3分間でコーチする
 
通常、コーチングは「30分間」「1時間」などの単位でセッションを定期的に実行します。

30分以上にわたって相手の目標達成に向けて様々な角度から「質問」して「聞く」ことに徹することができるようになるには、通常1年前後の専門的なトレーニングを受ける必要があります。

しかし、「質問」することも、「聞く」ことも、私たちが元々持っている能力です。30分間のコーチングは難しくても、3分間のコーチングであれば、トレーニングをしなくても今の力でできるかもしれません。

前述の「コーチングの成果を確実にするための3つの要素」をシンプルにまとめ、3分前後の短い時間で行うコーチングを「3分間コーチ」と呼んでいます。

「3分間コーチ」を実際に始めるための手順とポイントは、

・「3分間コーチ」について説明し、理解してもらう
・「3分間コーチ」を一緒にやってみよう!と誘う
・1~2週間に1回以上の頻度で行う
・時間を区切る(3分間、5分間、あるいは1分間、など)
・テーマは目標達成
・コーチは「質問」して「聞く」ことに徹する
・正解を求めない
・アドバイスをしない

このようなセットアップによって二人の間に「3分間コーチ」というプラットフォームをつくることができれば、多くの人がコーチングを始めることができます。

「3分間コーチ」というプラットフォームをつくり、部下と一緒にその上に立つ。

「3分間コーチ」というプラットフォームの上に立つことができれば、誰でもが「コーチをする」能力のスイッチをオンにすることができるのです。


創業、経営、営業 | 12:52:03 | トラックバック(0) | コメント(0)
高齢者雇用、業務委託も 起業など対象 厚労省
11/15(金) 18:26配信 JIJI.com時事通信社

厚生労働省は15日、高齢者の雇用拡大で70歳までの就業に関する方針を労働政策審議会(厚労相の諮問機関)の部会に提示した。

 企業の新たな就業確保措置となる起業とフリーランスについて、対象者と業務委託契約を結ぶ制度を設ける必要があるとした。

 65歳までの雇用確保をめぐっては、企業に定年の廃止または延長、継続雇用のいずれかを義務付けている。一方、70歳までについては努力義務とした上で、起業とフリーランスのほか、他社への就職、社会貢献活動を就業確保措置として認めることが決まっている。 

創業、経営、営業 | 12:51:22 | トラックバック(0) | コメント(0)
ダメ営業マンを売れる営業マンに変えたカリスマ支社長の一言
最近、新しい部署に異動したり、転職したりした人もいるかもしれない。新しい職場でなかなか営業成績が上げられない人、一方ですぐに上げられる人がいる。



プルデンシャルグループのジブラルタ生命保険の専務執行役員、AIGエジソン生命の代表取締役副社長を歴任した八木昌実氏は、それ以前にプルデンシャル生命の支社長として全国最下位クラスの支社を全国2位に育て上げるなど、管理職として一流の手腕を発揮して数々の部下を育ててきた。では、そんな一流のマネジャーから見て、できる人とできない人の違いはどこにあるのか。



また成績が上げられない人でも、どんな行動を取り、上司のどんな支援があれば改善できるのかを聞いた。

できない理由を
並べる習慣がついていないか
 営業などの成績が悪い人というのは、なぜ成績が悪いのでしょうか。

 数多くの部下と接してきた私から見て、そうした人は長い悪い習慣から逃れられないでいることが多いように思います。「自分なんて、どうせ」という負の思考回路にとらわれているのです。

 できない理由をいくつでも並べるといった癖がある人もいます。一生懸命なんて、バカがやることだ、とひねている人もいます。できないことを、チームのせい、上司のせい、顧客のせい、会社のせい、経済のせい、政治のせい、社会のせい、など、自分以外のものに全部責任転嫁している人もいます。できない自分を正当化する理論武装に長けてしまう人もいます。

 あるいは自分を客観視できていないこともあります。自分の適性とやりたいことが違っていて、苦手な分野のことをしているとか、ちょっと目先を変えて違った職種に目を向ければ、自分のよさが生かせるのにそれに気づかないということもあります。しかもそういう人に限って、自分をオープンにする、ということが苦手で、あまり他人に干渉されたがりません。

「あの人、あの仕事は全然向いていないのに気の毒に」と思ったり、「ああいうところちょっと直せばいいのに、損しているわね」などと思ったとしても、そんなことを、わざわざおせっかいにもその人に直接言って嫌われたり、面倒がられたりしたくないのが人間です。気づいていても誰も注意してはくれません。それは上司がきちんと見抜いて、こっちのほうをやってみたら、と言うべきなのです。

 ともかく、全てが負のスパイラルになってしまっている、成績の悪い人をどうやって、やる気にさせ、実績を上げてもらうか。

 私があるチームを任されたときのことです。私は毎朝朝礼でひとりずつ、営業で経験したことや、目標などを話してもらうことにしていました。こういうとき、業績のいい人だけに話させるのは悪手です。全員に機会を与えることで、いろいろな成功事例、失敗事例が挙げられて、お互いに勉強になるし、発表の訓練にもなるからです。

その朝はAさんの番でした。Aさんは「先週の成約件数はゼロでした。すみません」と弱々しい声で言って、元いた列にうつむき加減に戻って行きました。



私は朝礼が終わるやいなや、Aさんを自室に「呼びつけ」ました。チームの人たちが、Aさんが呼び出されたことに気づき、どんな叱責があるのか、耳をそばだてています。



こういうときはマネジャーとして、思いっきり怖い人格を演じなければなりません。このチームでは、こういうやり方は今後通用しないのだと周知徹底するためです。

「成約件数はゼロです、すみません」をやめる
 私はAさんに、「いまの挨拶はなんだ?」と叱りました。そして、こう続けました。

「成約件数がゼロだったことは事実で、それは仕方がない。それはいい。そのあとだ。なぜ、『すみません』で終わるんだ。君の挨拶を聞いて、みんなどう思っただろう。『ああ、ゼロか、気の毒に。ああ、ゼロだから、チームの成績の足を引っ張ったな、ああ、ゼロか、不景気な話だな』と思うのがせいぜいじゃないか。

 みんな不景気な報告を受け、おまけに君の話から何も得るところがなく、マイナスの空気を渡されただけだ。なにより、君自身もやる気が出るわけではないし、ますますみんなの前でいやな気持ちになったのではないか」

 そう、成約ゼロはよくない結果だった。ではそれを踏まえて、その人がチームになんとか貢献するために、チームの人が聞いていて得られるものがあるように、そのとき言えることはなんでしょうか。

 例えば、自分の失敗を振り返って、客観的に分析してみる。そうすると、自分は過去1週間このような行動をしていて成約にいたらなかった、きっとこのターゲットが間違っていたのだろうとか、この時間帯に訪問したら相手が忙しいことが多いので、こういう業種の人にはこの時間帯はNGだとか、



こういう下準備が足りなかったとか、この商品の推奨の仕方が間違っていたとか、こんなことを聞かれたのにうまく答えられなかったからダメだったとか、何か必ず言えることがあるはずなのです。チームの人もそれを聞けば、ああ、このようにしてはいけないのだなと何かしら得るものがあります。 

 あるいは失敗を踏まえて、今後はこういう計画で、こういうところに新しくアプローチをしたいのだが、とっかかりがないので、チーム内の誰かに橋渡しをしてもらえないかという前向きな発言なら、協力してくれる人が出てくるでしょう。

 以後、そのチームの朝礼では、結果が悪くても、「すみません」とだけ言って引き下がるのはご法度になりました。悪い習慣はその場でなくすことが大事です。「ゼロです、すみません」が通ってしまうと、できない自分を放置しても許されると勘違いし、いつまでもその癖が抜けなくなってしまいます。

私は厳しい人格をあえてつくってAさんに接し、「ゼロだったのは仕方ないが、それを報告するときには、今後は必ずチームや自分にプラスになるような挨拶にするように」と厳命しました。すると、Aさんは、その日から、すぐに次に取るべき行動について考え、自分のこれまでの営業を見直して、何が問題なのか分析するようになりました。

 最初はおそらく私が怖くて、次の朝礼の挨拶で同じことをしたらもっと叱られるからという理由でやっていたのですが、だんだんそれが結果に結びつくことがわかって、積極的に自分の行動を分析するようになり、次第にできない営業職の人だったAさんも契約が取れるようになってきたのです。

10年間成績が上がらなかった人は
なぜ突然やる気になったか
 もうひとつ、10年間クビ寸前のできない営業職として、くすぶっていた人が見事に再起した例をお話ししましょう。

 ある営業所が廃止されて、そこで万年営業成績が最下位のBさんが私の支社に配属されることになりました。10年以上、同僚からも上司からも後輩からもできない人扱いをされ、本人もすっかり諦めきっているようでした。毎日、ただ、必要最低限の、やめさせられないだけの契約をなんとか取ってきて、会社にぶら下がっているといったありさまでした。

 こういうとき、多くの管理職は、どのチームでも厄介者扱いされ、誰の下についても成績が振るわなかった営業職の人をお荷物だと思うのではないでしょうか。その人が自分の支社に来て面談をする機会があっても、型通りの質問をするだけで、まともに取り合う気はなく、最初から何も期待せず、もっと有望な社員とプロジェクトについて相談したり、前途ある社員の育成計画を考えたりしたいと思うはずです。

 でも私はそれまでの経験から、そういう人は多くの場合、潜在的にまったく能力がないわけではなく、やる気を出すためのきっかけを欠いているだけだとわかっていました。売れない人だって、売れたほうがいいと思っているに決まっているのです。ただやり方がわからないか、できないという偏見の目で見られ続けているために変われないでいるだけなのです。

 とにかくまず、きちんと向き合って話をしなければいけないと思いました。事前にBさんの同僚に、Bさんの人となりを聞いてみました。長く前の支社にいて、古い事例をいろいろ知っている、そのことにはみんな敬意を持っているということを聞き出しました。そして、早速Bさんと面談の時間を設けました。

「BさんはX支社に15年間いらして、いろいろな古い事例を本当によくご存じだと、みんな尊敬していましたよ」と言いました。

 Bさんはちょっと半信半疑という顔をしました。上司から肯定的なことを言われた経験があまりなかったのでしょう。周囲からも好意的な評価があるとも思っていなかったに違いありません。そこで、

「Bさんは、本当はもっと積極的に営業をしてみたいのではありませんか」と水を向けてみました。死んでいた目に少し輝きが戻るのが感じられました。Bさんに、これから会社でどういうふうにしていきたいかをさらに尋ねると、ぽつぽつと、ずっと成績が振るわなかったが、本当はもっと頑張ってみたい気持ちがあることを話してくれました。少しずつ閉じていたものが開いていくようでした。私はそれ以外にも、Bさんに無理を強いない範囲でプライベートのことや、仕事と関係ないこともいろいろ聞いてみました。

 Bさんのような人は、上司や周囲から積極的に相手にされたり、戦力として扱われたりしたことがないので、話を聞いてもらう機会に飢えていることが多いのです。最初からできない人だと決めつけて、何も見ようとしなければ、何も生まれようがありません。本人もますます心を閉じて、やる気を封印してしまいます。けれども、こちらがちゃんと話を聞くつもりで相対すれば、自分の思いを必ず打ち明けてくれるものです。

 私はBさんが、「頑張って売ってみたい」と言ったとき、「ああ、やっぱりそうなんだ。だったら一緒にやりましょうよ」と言いました。

 Bさんが前向きになったこと。これが一番大事なことなのです。こうしてきっかけができて、自分でやりたいと言い、それをこちらも受け止めれば、あとは雪崩をうったようによいほうへ変わっていきます。

 その後、週2回の営業のミーティングで、Bさんの集中力が明らかに高まっているのが見て取れました。同僚の報告から、自分のヒントになりそうなことを必死に学び取ろうとしていました。

 研修も実施しました。研修は当然ながら、やるだけではまったく意味がありません。教える講師と教えられる側のトレイニーがお互いに共通の目標に向かって、ベクトルを合わせて臨むことで初めて研修内容がトレイニーに定着するのです。Bさんは頑張って売りたいという気持ちを全開にして研修に臨み、研修内容を最大限吸収しました。

 そして、ある朝礼の成績発表でのこと。「Bさん、1件」と私はBさんの前の週の成績を読み上げました。チームの同僚たちは一瞬信じられないという顔をして、やや遅れて、「おー!」と驚きと称賛の声を上げました。

Bさんのモチベーションがさらに向上したのはむろん、Bさんよりはましな成績ではあったけれど、あまり振るわなかったほかの営業職の人たちにもよい影響がありました。「いままではBさんが最下位だったし、できないもの同士でいいと思っていたけれど、Bさんがやる気を出したなら、まずい。自分もこのままではいられない」と、やる気が波及したのです。

 その後はタイミングを計って少しずつ、目標を高くしていくと、モチベーションが持続します。1件取れたら次は3件、3件をクリアできたら5件というふうに、その人の成長に合わせて目標を変えていくのです。

 おそらく本当にできない人などいません。ただ、成績が出せない人は、話をきちんと聞いてもらう機会を逸し続けて、どうしていいかわからなくなっていたり、やる気を出すきっかけを失っていたりして、活性化できていないだけなのです。ほとんどの上司は「使えない」と思っている部下について、本気で話を聞いていないし、対話をしていないから、その人をやる気にさせることができないでいるのだと思います。

 そして、私は上司として、彼らのやる気をどう引き出したかについてお話ししましたが、自分ができないと思っている人も、いまの話を応用していくつかやれることがあると思います。

 成績が振るわなかったときは、必ず自分の行動を分析して、どこに原因があるかを考える。あるいは人の話を聞いていて、どうしたら成功するのか、どうしたから失敗したのかを考えて、自分の営業の行動に生かすこと。

 自分を客観視する努力をすること。できるだけ自分をオープンにして、自分に対する人の意見を聞けるようにすること。そしてできない理由を探したり、できないことを正当化したり、周りのせいにするのをやめること。

 全部できなくてもいいのです。何か思い当たることがあったらひとつずつ改善してみてはどうでしょう。最初からこの人はできない、あるいは自分はできないと決めつけない。まずはそこに、できない人ができる人に変貌するカギがあると思います。


創業、経営、営業 | 12:50:16 | トラックバック(0) | コメント(0)
若手起業家にインタビュー 成功を収める上で必要なものは?
12/1(日) 21:00配信ForbesJAPAN

起業家として成功するには、自分が熱中できる問題を特定しなければならない。起業家のガレン・カーランメイソンにとっては確実にそうだった。

大学院生だったカーランメイソンは、スーパーで健康的・倫理的・持続可能な食品を選ぶことに熱意を燃やしていたが、この問題を解決するのに役立つツールを見つけることができなかった。これこそ、彼が起業を決めた理由だ。

私は先日、消費者による食品の選択を支援する情報を提供する企業、グリーンチョイス(GreenChoice)の創業者であるカーランメイソンを私のポッドキャストに迎え、同社のことや全体的なキャリアのこと、起業に関心がある若者に対するアドバイスについて尋ねた。次の会話はインタビューの短い抜粋で、分かりやすいよう編集・要約されている。

──カーランメイソンさんは経営学大学院に行かれましたが、会社の最高経営責任者(CEO)になることや、それに伴うあらゆる側面に対して訓練をされたことはおそらくなかったのではないでしょうか? これまでに直面した課題の中で、事前に予測していなかったものは何ですか?

私は間違いなく、CEOや創業者になる訓練を受けていなかった。しかし、人は取り組みながら学ぶものだ。未知のものに対するリスクを受け入れる意思があれば、私は本当に誰でも起業できると信じている。

──初期段階では失敗をしましたか?

もちろん。商品の構築に時間をかけ過ぎたのがおそらく失敗だった。初期段階では、人々の価値観と特定の商品を引き合わせるのに役に立つPDFやニュースレターを配布し、はるかにシンプルな方法で進めることができただろう。しかし、私たちは最初からモバイルアプリを使うことにしてしまった。これは、問題解決方法として最も簡単な選択肢ではなかった。

──起業により学んだリーダーシップの教訓は何ですか?

大きな教訓の一つは、採用と起業の両方における労働倫理の重要性だ。ある特定のものに強いひらめきを感じ、意欲を燃やすことができれば、人はより勤勉に働くようになる。これは大きな差をもたらすため、強みとなる。

──自分が情熱を燃やすものはどのように見つけたのですか? なかなか見つけられない人にはどのようなアドバイスをしますか?

一つ重要なのは、情熱を文脈の中で捉えること。会社を作るために一生涯の天職を見つける必要は必ずしもない。自分が今、何に情熱を燃やしているかを自問しよう。今あなたがわくわくするものは何だろう? あまり遠い未来のことを考えるのは非現実的だ。成長するにつれ、あなたやその関心、情熱が変化するかもしれない。そのため大事なのは、今現在自分がわくわくするものを探し、それを受け入れて、自分を導いてもらうことだ。

Andy Molinsky


創業、経営、営業 | 12:49:31 | トラックバック(0) | コメント(0)
戦略を変えるのは無理だと思っている経営者に伝えたい3つの方法
12/1(日) 11:16配信MAG2NEWS

先日厚労省が発表した2018年の出生数が過去最小を更新するなど、流れの止む気配のない少子化。小・中・高校生を主な顧客ターゲットとしている企業にとってはまさに死活問題ですが、このまま手をこまねいているしかないのでしょうか。今回の無料メルマガ『がんばれスポーツショップ。業績向上、100のツボ!』では経営コンサルタントとして活躍中の梅本泰則さんが、少子化時代における企業の対応策について考察しています。

少子化への対応策はあるか
「小学校がどんどんと無くなっていく」「地域の人口が減ってしまって商売が大変だ」と嘆いている地方の経営者にお会いしました。

人口減少の問題は、人口の少ない地方へ行くほど深刻です。確かに、日本の人口は確実に減り続けています。人口問題研究所によれば、2019年の1億2600万人から2030年には1億2000万人となる予測です。しかも、0歳~14歳の人口は、1530万人(2019年)から1320万人(2030年)にまで減るかもしれません。

多くのスポーツショップは小・中・高校生をお客さまにしていますからこの年齢の人口が減るのは商売にとって死活問題です。実際、すでに学校の数も学生も減っていますので、先の経営者の嘆きは当然だと言えます。

では、この問題、何か解決する手立てはあるでしょうか。大丈夫、あります。その方法は、簡単にいえば戦略を変えることです。どういうことでしょう。

今までと同じことを続けていけば、きっと商売はじり貧になっていきます。現状の商品やサービスを買っていただけるお客様が減っていくからです。それならば、今までとは違ったことを行えばどうでしょう。商売が伸びる可能性があります。

「そんな方法が分かれば苦労はしない」という声が聞こえてきそうです。そこで、私なりのアイデアをご披露しましょう。

さきほど戦略を変えると言いました。どのように戦略を変えればいいでしょう。その方法は3つあります。

顧客ターゲットを広げる
ニーズをとらえ、商品/サービスを広げる
提供ルートを広げる

ということです。

戦略を変える
順番に説明します。まず「顧客ターゲットを広げる」です。

確かに学生さんの数は減っています。しかも、スポーツの部活が減少しているのも現実です。その一方で、国のスポーツ政策は地方自治体のスポーツ施設を大幅に改修しようとしています。そのスポーツ施設は、今までのような味気ない体育館やグランドではありません。大勢の観客が楽しめる施設を目指しています。そうなれば、その施設が部活に代わる受け皿になるでしょう。

それに伴って、民間のスポーツ指導ビジネスが盛んになる可能性もあります。そのとき、地域のスポーツチームを応援する人たちが新しい顧客となることはないでしょうか。いわゆる「応援者」や「観客」という顧客です。

またさらには、国はスポーツ指導者の育成に力を入れていきます。スポーツ理論や技術をしっかりと学んだ指導者が地域に増えていくことになるでしょう。すると、この「新しい指導者」もスポーツショップの「新しい顧客」です。

また、国は「スポーツツーリズム」に力を入れています。地方になるほど、スポーツツーリズムに適した環境です。これによって、スポーツツーリストが「新しい顧客」になります。

つまり、「顧客を広げる」というのは、国のスポーツ施策によって生まれる観客や指導者や旅行者を新しい顧客としてとらえてはどうかということです。今からその準備をしても、早すぎることはないでしょう。

次に「ニーズをとらえ、商品/サービスを広げる」を考えてみます。

いま「顧客」を考えました。今までの顧客と新しい顧客がスポーツに求めている事は何でしょう。例えば、

技術が上達する「喜び」
仲間とつながる「絆」
スポーツで味わう「感動」

といったことが考えられます。これが「ニーズ」です。

商品・サービスと提供法

この「ニーズ」を満たす商品やサービスを考えましょう。例えば、スポーツ選手の技術が上達するための新しい商品やサービスはないでしょうか。市場にはすでに「センシング」や「トラッキング」を活用したスポーツテクノロジー商品が紹介されています。選手の「コンディション管理」に役立つITソフトやウエアも最近では珍しくありません。こうした新しい技術やソフトの扱いを広げることです。

そして、選手やチームの動きを分析する「スポーツアナリスト」も生まれています。そのアナリストとタイアップして、地域のスポーツチームに「戦術分析サービス」が提供できないでしょうか。

また、スポーツ指導者の育成を行うことそのものをビジネスにできないでしょうか。例えば、「スポーツ指導者養成塾」の運営です。さらには、スポーツ選手のための「メンタル強化クリニック」なども良いかもしれません。

もちろん、チームや選手を応援するためのユニフォームを提供したり、ファンクラブを作って運営することも良いです。それによって「絆」や「感動」を共有できます。

つまり、顧客のニーズを満たすことのできる商品やサービスを考えて、取り扱いを広げることです。

さて、3つ目の「提供ルートを広げる」に行きましょう。上の2つで、顧客と提供商品/サービスを広げました。それらの顧客に対して、商品/サービスをどのように提供していけばいいでしょう。

もちろん店頭でも可能ですが、カギは「ネットの活用」です。いえ、ネットショップを出店することではありません。そうではなくて、提供/サービスの専用サイトを作ることです。

例えば「○○地区スポーツ応援サイト」とか、「スポーツ指導者が集まる情報交換サイト」とか、「スポーツ選手のための最新IT技術紹介サイト」とか。それらに興味のある顧客に集まってもらいます。

そこから商品/サービス提供につなげるわけですが、それにはデジタルマーケティングを行うことが重要です。そして、そのためにデジタルマーケティングに強いスタッフが必要になります。そうすれば、きっと提供ルートが広がるでしょう。

いかがでしょうか。少子化への対策をいくつか考えてみました。少しはヒントになったでしょうか。

■今日のツボ■

今までの商売のやり方を続けても、じり貧になる
少子化に対応するには、戦略を変えることである
「顧客」「商品/サービス」「提供ルート」を広げると良い

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創業、経営、営業 | 12:48:53 | トラックバック(0) | コメント(0)
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